Varios son los desafíos que deberá enfrentar Codelco para mantenerse competitiva en esta nueva década que recién empieza. Ante las nuevas exigencias del mercado en materia de trazabilidad del cobre, y de la sociedad de contar con una minería sustentable y sostenible, se suma la necesidad, en el caso de la estatal, de contar con un financiamiento estable que le permita concretar su cartera de proyectos.

Esto se ve dificultado por el actual contexto por el que pasa la empresa, donde sus excedentes juegan hoy un rol fundamental para que Chile haga frente a la crisis derivada de la pandemia, además de un aumento considerable de su deuda neta que ha superado los US$17 mil millones al primer semestre del año 2020.

Para analizar posibles salidas frente a este escenario, conversamos con el ex ministro de Hacienda Rodrigo Valdés, y los ex presidentes del directorio de Codelco Marcos Lima y Óscar Landerretche, para conocer su visión sobre tres aristas que han puesto a prueba a la estatal.

Financiamiento: la piedra de tope

De acuerdo a información de la Comisión Chilena del Cobre (Cochilco), Codelco cuenta con 8 proyectos en cartera para el periodo 2020-2029, por un monto estimado en US$23.683 millones. Y específicamente para este año, en marzo se aprobó un plan de inversiones que bordeaba los US$ 3.650 millones, destinados principalmente para sus proyectos estructurales, Andes Norte, Traspaso Andina y Chuquicamata Subterránea.

Este ambicioso plan se ha visto alterado por la pandemia, debiendo paralizar temporalmente parte de sus obras. Además, la estatal ha salido nuevamente a buscar recursos al mercado para financiar sus inversiones, especialmente por un escenario donde la posibilidad de una capitalización a Codelco se ve disminuida frente a las necesidades del fisco para financiar distintas políticas en respuesta a la crisis sanitaria.

“Codelco corre con desventaja si el dueño no la apoya”, dice el ex Ministro de Hacienda y académico de la Escuela de Gobierno de la Universidad Católica, Rodrigo Valdés. “Lamentablemente es tentador para el Ministerio de Hacienda obligar a que se distribuyan todas las utilidades”.

“Yo al menos, cuando me tocó ser ministro, y posiblemente sensibilizado por mi pasada por Banco Estado, traté de no hacerlo”, reflexiona Valdés. “También revertimos vía ley una reducción de caja que se gatilló por la aplicación de la ley reservada del cobre que no tenía sentido. Quizás es hora de que exista un rango de porcentaje de las utilidades que, para poder distribuirse, deba ser aprobada por el directorio”.

Ante el aumento de deuda que ha tenido la estatal en el último tiempo, el ex ministro opina que “Codelco tiene que demostrar con hechos, conteniendo costos, avanzando en el calendario de inversiones, que para el Estado es buen negocio cuidarla y hacerla crecer. Con el nivel de deuda que tendrá el gobierno central en los próximos años se ve difícil que se pueda simplemente capitalizar con recursos frescos, como se ha hecho en el pasado. Pero sí creo que es posible acordar reinvertir parte de las utilidades”.

En ese sentido, Codelco ha buscado distintos caminos para reducir los costos, aumentar la productividad y aumentar su producción, que lo ha llevado a crear el Plan Transformación, con el que se pretende, entre otras cosas, asegurar el financiamiento y desarrollo de los proyectos estructurales, sin tener que aumentar los niveles de deuda, y no tener que depender de forma relevante de capitalizaciones por parte del Estado (Ver recuadro).

Un Gobierno Corporativo que esté sobre los ciclos políticos

A 10 años de su entrada en vigencia, la evaluación que hace el ex presidente del Directorio de Codelco durante el periodo 1996 y 2000, Marcos Lima, es que el Gobierno Corporativo de la estatal ha tenido avances significativos en relación a lo que existía antes, pero aún hay varios aspectos que mejorar.

El ejecutivo, que volvió como miembro del Directorio de la compañía entre 2010 y 2015, señala que, desde el punto de vista indirecto, Codelco sigue dependiendo de las políticas del Ministerio de Hacienda, tanto desde el punto de vista de endeudamiento, como desde el punto de vista del retiro de dividendos, lo que le juega en contra a la empresa. “Pero quizás eso no sea responsabilidad del Directorio. Son los gobiernos, los tres gobiernos que han pasado en estos 10 años de funcionamiento del gobierno corporativo, los que no han permitido la autonomía financiera de la empresa. Sigue existiendo la necesidad de negociar año en año con el Ministerio de Hacienda”. En ese sentido, Codelco corre con una desventaja a la hora de tomar decisiones de inversión en relación a otras compañías del rubro, especialmente la reinversión de utilidades.

“Lo que me parece grave, es que los gobiernos no han tomado conciencia de lo que significa manejar una compañía de las características de Codelco”, señala Lima. “Hay pocos chilenos con la experiencia para manejar este tipo de empresas. Las compañías mineras no se manejan como una empresa del retail, no se parecen a las del sector financiero, ni son líneas aéreas. Si bien es cierto que en el Directorio debe haber gente de distintos orígenes, manejar estas compañías es complejo, por lo que se requiere un alto nivel de rigurosidad en la elección de su directorio, lo que si ha ocurrido en la selección de los directores por la Alta Dirección Pública”.

Según la Ley 20.392 que modificó el modelo de Gobierno Corporativo de Codelco, el presidente de la República puede elegir a tres directores, y puede elegir al presidente del directorio. Otros cuatro directores son elegidos a partir de una terna propuesta por el Consejo de Alta Dirección Pública.

Al evaluar esto, Lima señala que “me gustaría que la elección de los miembros del Directorio se pareciera al Consejo del Banco Central, donde ha sido ejemplar la elección de consejeros. Ojalá no solo los cuatro directores de la terna de la Alta Dirección Pública fueran elegidos así, sino que todos los candidatos a directores pasaran por un proceso riguroso, independiente de quién los proponga”.

Respecto al rol del presidente ejecutivo, Lima explica que hoy este tiene menos poder que cuando él estuvo en el cargo, “pero igual es el personaje ejecutivo más relevante, y los directores y especialmente el presidente del Directorio deben entender que no es su rol intervenir en la gestión. Su tarea es de conducción, la tarea estratégica, pero la tarea del día a día, es del gerente o presidente ejecutivo. No es lo mismo ser director que ser ejecutivo, los roles son distintos, pero a veces eso se confunde, y ello complica la tarea de la administración”.

Lima insiste en que hay que reconocer que el gobierno corporativo actual es mejor que lo que había antes, que cuenta con un buen código que debe seguirse, donde se definen los roles de cada cual, con una estructura tiene los contrapesos adecuados (checks and balances) donde el directorio tiene determinadas responsabilidades y la Administración (su presidente ejecutivo) se hace cargo de otras. “Sin embargo, algo que me parece importante mencionar, aunque no sea políticamente correcto, es la injerencia del Gobierno, en todos los gobiernos, en torno al nombramiento del Presidente Ejecutivo, que es la peor de las señales que se puede dar. Si el gobierno quiere cambiar un director, que lo haga, pero debe ser el Directorio el que nombra y remueve al presidente ejecutivo, sin presiones y menos cuando éstas son políticas”.

Sobre las áreas que se pueden mejorar, el actual académico de la Universidad de Chile y Universidad Católica de Chile, señala que se requiere de un gobierno corporativo más autónomo, donde “Hacienda, de una vez por todas, salvo en situaciones especiales como la actual, defina ciertas reglas sobre financiamiento y dividendos y no obligue al Directorio a tener una discusión sobre ello año en año. Eso es algo fundamental, darle al Directorio la autonomía y la responsabilidad por el manejo financiero de la compañía”.

“Otra cosa que me parece muy importante que se debe mejorar, es que se clarifique la relación con los órganos de control”, dice Lima. “O es Cochilco, o es Contraloría, uno de los dos”. A esto, el ejecutivo agrega que “ojalá se zanje de una vez por todas que quiénes trabajan en Codelco deben ser regidos por el Código del Trabajo y no por el Estatuto Administrativo, que rige para los empleados públicos porque si no, la compañía pierde totalmente la posibilidad de competir”.

“Codelco es una compañía a nivel mundial, y por lo tanto no puede estar sujeta a la Contraloría, ni a los procedimientos propios del sector público. Y por supuesto, menos del Parlamento. Lo que debiera haber es un solo órgano que revise las empresas públicas, y ese sea el que dé la cuenta a las autoridades políticas”, propone el académico. “Pero hacerlo de una forma directa, exigirle al presidente ejecutivo que se transforme en un político que tiene que ir a dar cuenta de sus actos al Parlamento, me parece que lo saca de su rol empresarial. De una vez por todas tenemos que entender eso”.

Un modelo de negocios que apueste por la sustentabilidad y la tecnología

Para el ex presidente del Directorio de Codelco y académico de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, Óscar Landerretche, las condiciones que enfrenta hoy Codelco son relativamente buenas. “La verdad es que el escenario previo a la pandemia era de un buen balance, donde la demanda por cobre estaba bastante estable y con la ausencia de grandes descubrimientos de oferta, llevaron a que el precio se estacionara, por lo que hay buenas condiciones para el negocio del cobre en general, y para adelante también se ve así”.

Sin embargo, existen ciertos problemas estratégicos que la estatal deberá enfrentar, los que, en palabras del economista, hacen relación a la tecnología y el modelo de negocios. “Uno de ellos ya se resolvió, que es la transformación de Chuquicamata de rajo abierto a subterránea, para ver si se le podía dar 50 años más a ese rajo con eso, y está resuelto. Yo diría que la siguiente gran pregunta es, y que la compañía está en proceso de resolver, es la minería a gran profundidad en El Teniente. Ahí todavía hay cosas por resolver. Y la sustentabilidad de Andina, que está inevitablemente asociado a llegar a un entendimiento con Los Bronces, lo que no ha sido posible”.

Para Landerretche, hay otras amenazas para Codelco que también deben ser abordadas, como las exigencias del mercado para la trazabilidad del cobre. “Cuando creamos la iniciativa de Cobre Verde, la idea era impulsar un mercado nuevo, había una jugada estratégica detrás. Por supuesto que iba a ser resistida, y yo no logré que el gobierno me respaldara para pedirle a la Bolsa de Metales de Londres que lo implementara oficialmente, y que fuera algo que lideráramos nosotros y que capitalizáramos eso”.

Sumado a esto, el académico menciona la situación de las fundiciones de la estatal. “La verdad es que el diagnóstico es super claro. Para mí el diagnóstico es que Codelco debería construir tres fundiciones gigantes, una en Mejillones, otra en Barquitos, y otra en la quinta región o arriba en El Teniente, y cerrar todas las viejas. Y una posibilidad de financiarlo es con deuda y hacerlo, y bueno, eso no funcionó, y ese intento, el de la Comisión Nacional de Fundiciones, fue un fracaso. No logramos llegar a hacer entender al país de que debíamos dar ese paso estratégico”.

Sobre el énfasis que debe hacer la compañía a futuro para seguir siendo competitiva, el académico señala que “Codelco se tiene que convertir en una multinacional multi-metálica. Además, tiene que continuar su camino a convertirse en una de las empresas más eficientes del mundo en la producción de cobre, para lo cual la palabra clave es tecnología, por eso es más lamentable lo del cierre de Codelco Tech”.

Landerretche señala que, gracias al tamaño de la estatal, esta debe jugar un rol de apalancamiento del desarrollo tecnológico y empresarial de más negocios. “Con Codelco Tech, básicamente el modelo que yo seguí, era el modelo Csiro, de Australia, y Codelco tiene que hacer eso, y no hay muchas empresas que lo puedan hacer. Está Codelco, Enap, Concha y Toro, Latam, pero Chile no tiene tantas, y es clave que el Estado las use para desarrollar otros sectores”.

“Esa es la forma en que se hace desarrollo productivo, uno no hace desarrollo productivo escogiendo productos, es decir, ‘vamos a pasar de concentrados de cobre, a hacer cables de cobre’. El cable de cobre se hace en cualquier parte. No pues. Es pasar de concentrado de cobre a robots”, señala Landerretche. “Es pasar de concentrado de cobre al uso de tecnologías, de biogenética para limpiar los depósitos de relave. Esos son los pasos que debemos dar, es lo que tiene que apalancar Codelco y ahí la compañía estatal se va a convertir en un instrumento, justamente para que Chile deje de ser solamente cobre y recursos naturales”, finaliza.

El ambicioso plan para posicionar a Codelco hacia el futuro

Durante una reciente charla organizada por Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, el presidente ejecutivo de Codelco, Octavio Araneda, presentó los detalles que componen el ambicioso “Plan Transformación”, una iniciativa que pretende, como dice su nombre, transformar de forma profunda a la estatal de cara al futuro.

La espina dorsal del plan está compuesta por los proyectos estructurales, donde se espera que en el transcurso de 10 años ya estén terminados, reconfigurando de forma profunda a la corporación.

“Hemos considerado necesario, en función de la estrategia que tiene la compañía, en hacer una transformación profunda en la gestión”, señaló Araneda durante su presentación. “Esto, porque cuando miramos nuestros procesos, y revisamos los límites técnicos de nuestras operaciones, en las distintas líneas de proceso, vemos que hay espacios grandes de mejora, en términos de reducir costos y aumentar productividad. A través de eso hemos identificado, durante el año 2019, un plan estratégico que está compuesta por muchas iniciativas transversales, que buscan un par de objetivos grandes, que son numéricos, pero más allá, hay otros objetivos de transformación y de gestión cultural”.

Estos objetivos son que, a partir de 2021, la compañía aumente sus excedentes en US$ 1.000 millones respecto de la base de performance que tuvo en 2018, donde aumentar la productividad y la producción, y reducir los costos, serán clave para alcanzar esta meta.

El segundo gran objetivo es reducir los costos de los proyectos. “Tenemos una cartera para los próximos 10 años de US$ 40.000 millones de capex, y nos pusimos el objetivo de reducirlo en un 20%. Eso significa ahorrar US$ 8.000 milllones, lo que nos va a permitir el logro de dos objetivos: primero nos permite posicionarnos de lleno en el segundo cuartil de costos, y segundo, nos permite asegurar el financiamiento y desarrollo de nuestros proyectos estructurales, sin tener que aumentar los niveles de deuda, y no tener que depender de forma relevante de capitalizaciones por parte del Estado”, dijo el ejecutivo.

Araneda explicó que el plan cuenta con tres palancas de captura de valor: excelencia de operaciones, gestión de activos no mineros para maximizar su contribución, y también reformar las fundiciones y refinerías para que sean competitivas y manejarlas como si fueran fundiciones independientes, lo que se ha concretado a través de la creación de la Vicepresidencia de Fundiciones y Refinerías, y que permite medirlas y evaluarlas como negocios independientes.

A esto se suma una serie de metas a 2030 en materia de sustentabilidad, las que aún no han sido anunciadas, y que, de acuerdo a la compañía, “se desplegarán en cinco dimensiones asociadas a la ejecución de 16 casos de negocio con factibilidad económica documentada y de alto impacto social apuntando a la reducción de emisiones, disminución del consumo de agua continental, reciclaje de residuos, manejo de tranques de relave y aporte de valor social a comunidades”.